Zo geeft 92% van de medewerkers aan dat het management voorbeeldgedrag vertoont dat in lijn is met de organisatiewaarden. De cultuur van Incentro is gericht op autonomie en vertrouwen. Ze hebben sterke cultuurwaarden en passen deze toe in allerlei facetten van hun werk. Hoe ze dat doen? Mathijs Kreugel, Board member bij Incentro, geeft antwoord op enkele vragen!
Wat zijn jullie waarden?
Camaraderie | We hechten waarde aan kameraadschap. We werken graag samen en maken samen het verschil.
Boldness | We hebben lef en zijn eigenwijs. Door onszelf te zijn. En dingen net iets anders te doen dan de gevestigde orde.
Autonomy | Autonomie en vertrouwen staan centraal. Cellen opereren zeer autonoom, collega’s denken zelf na en iedereen heeft recht op het maken van zijn eigen fouten..
Mastery - Vakmanschap is de basis van alles. We willen de beste zijn in onze specialismen en grensverleggende digitale oplossingen creëren.
‘CBAM!’ dus. Dat zijn wij.
Welke rol spelen waarden in jullie besluitvorming?
Als je je cultuurwaarden écht wilt leven, dan moeten de keuzes die je maakt hier altijd congruent mee zijn. Dus als een initiatief bijdraagt aan een cultuurwaarde, dan is dat een belangrijk argument om het te doen. En andersom geldt het ook: als iets tegenstrijdig is met een cultuurwaarde, dan is dat een reden om het vooral niet te doen. Op deze manier is onze cultuur leidend in onze beslissingen.
Een voorbeeld. Geregeld ontstaan er discussies over of iets wel of niet centraal georganiseerd moet worden. Centraal is namelijk efficiënter. Dat klopt natuurlijk wel, maar zodra je dat doet, haal je een stukje eigenaarschap weg bij de vestigingen. Een vestiging is dan niet meer leidend, maar afhankelijk van een centraal orgaan. En dat gaat weer ten koste van het ondernemerschap. Waar veel organisaties kiezen voor centraliseren (vanwege efficiëntie), kiezen wij voor autonomiseren (vanwege eigen verantwoordelijkheid).
Een ander voorbeeld. We hebben lang gediscussieerd over onze radiocampagne. Hij moet opvallen, een beetje schuren. Anders heb je er niet zoveel aan. Maar we realiseren ons ook dat er mensen zijn die daar dan wat van vinden. Het matcht onze waarde boldness, maar het moet wel leuk blijven, want camaraderie is ook belangrijk. Om deze reden hebben we onze radiocampagnes aangepast en minder schurend gemaakt.
Hoe zijn jullie waarden tot stand gekomen en welke tips heb je hier over voor andere organisaties?
Cultuur maak je samen. Het is dus niet zo dat je een heidag kan organiseren, compleet nieuwe cultuurwaarden kan bedenken en kan terugkomen met de mededeling dat je een nieuwe cultuur hebt. Mijn directe collega zou dat totale waanzin noemen.
Dus onze belangrijkste tip: bedenk je cultuur niet, laat het ontstaan. Tuurlijk, af en toe moet je die veranderende cultuur opnieuw vangen in woorden. Herijken dus. Dan kan een cultuurwaarde veranderen. Maar dat moet in synch zijn met hoe de organisatie zich daadwerkelijk gedraagt of in ieder geval in lijn daarmee liggen.
Tijdens het onboarding programma van Incentro, waar alle newbies aan deelnemen, komt de geschiedenis van Incentro uitgebreid aan bod. Altijd verteld door een boardlid, een stamoudste, die het verhaal goed kan vertellen. We leggen belangrijke / baanbrekende gebeurtenissen in ons geschiedenis uit en vertellen hoe deze momenten onze cultuur hebben beïnvloed. Als je dat op een rijtje zet, heb je onze huidige cultuur te pakken. En snap je ook heel goed waarom we ons gedragen zoals we ons gedragen.
Hoe houden jullie de waarden levend en welke tips heb je hierover?
We hebben onderkend dat onze cultuur het belangrijkste is wat we hebben. Onze cultuur is wie we zijn en maakt ons uniek. Op board niveau zijn we verantwoordelijk voor een viertal onderwerpen, cultuur is daar uiteraard één van. En het is met afstand ons favoriete gespreksonderwerp. Onze cultuurwaarden zijn terug te vinden in de dagelijkse praktijk. Daar hebben we namelijk een aantal ondersteunende vuistregels voor bedacht. Dit is in de loop der jaren ontstaan en zegt iets over hoe wij willen samenwerken. Wat voorbeelden:
-
Denk na
-
Iedereen heeft het recht om fouten te maken
-
We hebben geen smoesjes
-
We zijn transparant
-
We doen normaal in goede en slechte tijden
Daar spreken we elkaar op aan.
Een voorbeeld. Een vestiging heeft een heel goed jaar gedraaid en wil een weekend met het hele team naar de Bahama’s. Technisch gezien mag de vestiging dit doen, want een vestiging is autonoom en ze houden zich aan de kaders. In dat geval zal er een discussie ontstaan: we doen toch normaal in goede en slechte tijden? Is dit normaal? Grote kans dat het uitje na wat discussie niet doorgaat. Of dat ze vinden dat het nog net normaal genoeg is, maar dan gebeurt het een volgend jaar later zeker niet nog een keer.
Een ander voorbeeld. Een collega wil de resultaten van Great Place to Work eens goed bekijken. Of wil de cijfers van een vestiging analyseren. Of wil weten wat er in een vergadering besproken is. Mag dat? Uiteraard, we zijn immers transparant. En het meest bekende voorbeeld: een collega wil een muis aanschaffen om prettiger te kunnen werken. Hij gaat naar zijn manager en vraagt of hij een muis mag aanschaffen en declareren. De manager kijkt hem verbaasd aan en zegt: “Uhm, denk na!” en is weer vertrokken.
